菩萨 行深般若波罗蜜
时
异空 空
空 空即
无色 无受想行识
无 碍 无 碍故 无有恐怖
咒
许多国内零售商对促销人员的管理与国际领先企业相比尚有很大差距
元旦期间，我到百思买去买空气加湿器，强烈感受到商家营销的功夫。从门口的旋转灯到店里熙熙攘攘的人流，陈列错落有致的产品丰富程度超出想象，店堂里播放的音乐让人放松而兴奋，忙碌的营业员热情地为顾客介绍新的促销产品、演示产品功能。在小家电区域，购买加湿器的顾客不在少数，但很多型号都已售完。营业员歉意地说，明天才能有货，如果您特别着急，可以去旁边的国美或者苏宁看看，价格应该差不多。
来到徐家汇国美店，感觉比较冷清，顾客三三两两，营业员不是在发呆，就是在扎堆聊天。在二楼的主通道找到自己中意的加湿器，价格和百思买相同。不过我要的这款产品摆在一个直径约3米，高约0.5米的圆形展台中间，除非我手臂长到1.5米，否则只能望之兴叹。于是向营业员求助，四处寻找并且高喊了几声，没有回应。不得不向3米外几个聊天的营业员招手喊道“请帮我拿这个型号的加湿器”。一个售货员抬头说道：“我不是卖这个的。”等了一会找了个正好路过的女营业员：“请帮我拿个加湿器。”“我帮你喊人。”她说，然后和另外一个营业员交谈着下楼就不见了。
带着一点遗憾和对国美“牛气”的感叹，我又回到百思买买了另外一个品牌的加湿器。国美是中国最大的家电零售商，成功必有可取之处，但其在门店经营和服务顾客上实有诸多改善的空间。
输赢在细节
零售的运作，其实就是每个细节的执行。全球第三大零售商英国Tesco公司的使命就是EveryLittleHelps,toWincustomerwholelifeloyalty（为顾客每个细小的帮助，赢取他们一生的忠诚）。公司有明确规定，所有部门的员工每年都必须到门店服务一周以上，从CEO到总部的普通员工，全部到商店去整理商品、清洁卫生，去收银台、服务台工作，去面对顾客，从门店和消费者互动的每个细节来观察企业战略是不是得到彻底执行，各项促销计划是否有效，顾客对门店是否满意，门店对顾客的承诺是否100%兑现，顾客的投诉建议是否及时处理等等。
连锁零售中，运营细节概括起来主要包括：卖什么产品，如何陈列产品，如何定价产品，如何执行好或者配合供应商的店内促销和活动，如何营造门店购物气氛，如何做好顾客服务和每个员工的日常言行举止等。这“开门七件事”的细节在很大程度上影响着顾客的视觉、嗅（味）觉、听觉、感觉、思维、购物欲望等。据一项调查显示，70%的顾客是在商店做出购买决定的。因此零售商如何管理商品和店内资源，来帮助和影响顾客做出购买决策，就成了非常重要的学问。
首先，卖什么产品是关键问题。苏宁电器最早提出了3C概念，即：家电、电脑和数码通信产品的连锁家电零售，但目前来看国美苏宁等家电产品仍占据60%以上的份额，而这些恰恰是微利产品。百思买的家电产品在6%~10%左右，更多偏重数码、IT和通信、家庭产品。再深一层次看，在每个主要品类，百思买提供了更多辅助产品去选择，比如电脑包、软件之于电脑，相机套、贴膜等之于数码相机，这些无疑是有着巨大利润空间的产品品类组合。
我在百思买购买iPodMP4的经历，可以说明这个问题。一个80G的iPodMP4在2300元左右，但一个皮套128元，一个专业贴膜50元，一个专业充电器399元，还有3年的免费更换配件费319元。购买单机是2380；如果把上面全套买下来，百思买等于提供了一个极具诱惑的价格。其实，MP4的价格比较透明，利润很低，但后面的几个附件，虽然降价促销，商店仍然可以赚取几倍甚至十倍的利润。变相卖保险的服务，则让消费者很安全舒心地一直使用下去。
元旦期间，我到百思买去买空气加湿器，强烈感受到商家营销的功夫。从门口的旋转灯到店里熙熙攘攘的人流，陈列错落有致的产品丰富程度超出想象，店堂里播放的音乐让人放松而兴奋，忙碌的营业员热情地为顾客介绍新的促销产品、演示产品功能。在小家电区域，购买加湿器的顾客不在少数，但很多型号都已售完。营业员歉意地说，明天才能有货，如果您特别着急，可以去旁边的国美或者苏宁看看，价格应该差不多。
来到徐家汇国美店，感觉比较冷清，顾客三三两两，营业员不是在发呆，就是在扎堆聊天。在二楼的主通道找到自己中意的加湿器，价格和百思买相同。不过我要的这款产品摆在一个直径约3米，高约0.5米的圆形展台中间，除非我手臂长到1.5米，否则只能望之兴叹。于是向营业员求助，四处寻找并且高喊了几声，没有回应。不得不向3米外几个聊天的营业员招手喊道“请帮我拿这个型号的加湿器”。一个售货员抬头说道：“我不是卖这个的。”等了一会找了个正好路过的女营业员：“请帮我拿个加湿器。”“我帮你喊人。”她说，然后和另外一个营业员交谈着下楼就不见了。
带着一点遗憾和对国美“牛气”的感叹，我又回到百思买买了另外一个品牌的加湿器。国美是中国最大的家电零售商，成功必有可取之处，但其在门店经营和服务顾客上实有诸多改善的空间。
输赢在细节
零售的运作，其实就是每个细节的执行。全球第三大零售商英国Tesco公司的使命就是EveryLittleHelps,toWincustomerwholelifeloyalty（为顾客每个细小的帮助，赢取他们一生的忠诚）。公司有明确规定，所有部门的员工每年都必须到门店服务一周以上，从CEO到总部的普通员工，全部到商店去整理商品、清洁卫生，去收银台、服务台工作，去面对顾客，从门店和消费者互动的每个细节来观察企业战略是不是得到彻底执行，各项促销计划是否有效，顾客对门店是否满意，门店对顾客的承诺是否100%兑现，顾客的投诉建议是否及时处理等等。
连锁零售中，运营细节概括起来主要包括：卖什么产品，如何陈列产品，如何定价产品，如何执行好或者配合供应商的店内促销和活动，如何营造门店购物气氛，如何做好顾客服务和每个员工的日常言行举止等。这“开门七件事”的细节在很大程度上影响着顾客的视觉、嗅（味）觉、听觉、感觉、思维、购物欲望等。据一项调查显示，70%的顾客是在商店做出购买决定的。因此零售商如何管理商品和店内资源，来帮助和影响顾客做出购买决策，就成了非常重要的学问。
首先，卖什么产品是关键问题。苏宁电器最早提出了3C概念，即：家电、电脑和数码通信产品的连锁家电零售，但目前来看国美苏宁等家电产品仍占据60%以上的份额，而这些恰恰是微利产品。百思买的家电产品在6%~10%左右，更多偏重数码、IT和通信、家庭产品。再深一层次看，在每个主要品类，百思买提供了更多辅助产品去选择，比如电脑包、软件之于电脑，相机套、贴膜等之于数码相机，这些无疑是有着巨大利润空间的产品品类组合。
我在百思买购买iPodMP4的经历，可以说明这个问题。一个80G的iPodMP4在2300元左右，但一个皮套128元，一个专业贴膜50元，一个专业充电器399元，还有3年的免费更换配件费319元。购买单机是2380；如果把上面全套买下来，百思买等于提供了一个极具诱惑的价格。其实，MP4的价格比较透明，利润很低，但后面的几个附件，虽然降价促销，商店仍然可以赚取几倍甚至十倍的利润。变相卖保险的服务，则让消费者很安全舒心地一直使用下去。
许多国内零售商对促销人员的管理与国际领先企业相比尚有很大差距
购物氛围的营造是一门艺术，而不仅是技术。就好像一个家庭的装修、家具陈列、布置等体现的是主人的品味、爱好和情感的表达。我经常去逛的一家商店，总会有扑鼻的面包香味，勾起我的食欲，购物篮里必然多了很多食品饮料等。这家卖场独特的面包味道，并不是自然流向商店的，据说使用一个吹风机，一直在吹向商场的主要通道。一个商店购物氛围的营造，绝不仅仅是装修和标语，而是综合产品陈列、灯光、颜色、音乐、广播、气味、店内展示、营业员的专业知识和素养，以及顾客购物过程中综合表现出来的。
商店内的每位员工、每个商品都是零售商的“大使”，这些大使代表着零售商的形象和战略在细节上的体现。在百思买商店可以看到其导购员区别于其他家电卖场的促销员，他们不做推销活动，只进行服务和专业介绍活动，增加顾客的信赖；在顾客需要时出现，提供快捷专业的帮助。这样可以大大减少导购人员，同时提高服务的标准化程度。百思买认为“顾客购买家电产品的要素是：中立专业可信赖的销售顾问、快速方便的购物、高质量和高效率的服务”。而从管理上来说，国美等家电零售商缺乏对促销人员的有效管理和专业培训，出现三三两两聊天，不推荐甚至诋毁竞争对手产品，只强调价格等现象，甚至某零售商卖场出现促销员因为争夺顾客大打出手的局面。
细节其实也是零售战略的体现，简单说来就是：好坏在战略，输赢在细节。
顾客比竞争对手更重要
在中国连锁前十名中，家电零售商占据了3个位置：国美、苏宁和五星。随着百思买控股五星电器、国美成功收购大中，中国的家电连锁零售从“美苏争霸”，变成了“三国鼎立”。面对面的竞争变得更加激烈，从跑马圈地、占山为“王”、扎堆开店、恶意低价，到口水仗、拼刺刀。国庆节期间，国美花了几十万元收购了当天所有京华时报，撤掉对手苏宁花了300万元做的插页促销广告，然后在所有国美门店门口免费发放报纸。企业的存在是为了消灭竞争对手吗？管理大师彼得·德鲁克认为企业存在的目的在企业之外，那就是创造顾客。核心的问题是“顾客是谁？”“顾客购买的是什么？”“在顾客心目中，价值是什么？”。
如何让顾客认识商店的价值，也就是顾客如何对商店忠诚？英国Tesco超市在1995年开始实施顾客忠诚计划，设计之初就不仅仅将自己定位为简单的积分和折扣，而是通过会员卡掌握了大量的顾客购买数据，进行分析并作为一切营销战略的依据和行动的导向，把会员的服务看成公司所有员工的职责，而不是市场部门的单独事务。帮助Tesco设计会员卡的Dunnhumby公司创始人CliveHumby说：“我敢说，Tesco拥有英国最好、最准确的消费者数据库，我们知道有多少英国家庭每个星期花12英镑买水果，知道哪个家庭喜欢香蕉，哪个家庭爱吃菠萝”。在英国，有35%的家庭加入了Tesco会员卡。它的市场份额由1995年的16%上升到了2003年的27%，并一直保持30%以上，成为英国最大、全球第三的连锁超市集团。
零售商的销量和市场份额，其实是顾客们从钱包里花出去金钱的流向比例，有多少是落在你这儿了。商店把若干和顾客接触、服务顾客的事情做好了，顾客就会满意，就会经常来这儿购物，每次就会买的更多，长期以来顾客们钱包里更多的钱就会花在你的商店。所以，商家在研究顾客的同时，顾客也在研究商家，并用钱包里的每1元钱为你投票，使你取得更大的规模、份额和竞争优势！
扩张之后要效率
全球连锁零售商的发展一般都会经历扩张、效率、营销三个阶段。在扩张阶段，会选择加速开店、加盟，或者选择并购的方式，迅速扩大规模，这个阶段需要零售市场的发展环境和充足的资金支持。效率阶段，零售需要具备统一的运作平台、系统和供应链，能够将自己的管理思想、战略和计划，固化在流程和系统中。在这个阶段，零售商可以更加高效地销售产品，取得效率和运作成本优势。零售商最终将赢在顾客营销阶段，需要提供差异化的产品满足差异化的需求，能够有效地研究顾客分析数据，进行零售店内创新。
2007年末，家电零售企业的扩张进入了新的阶段，国美并购永乐和大中后门店数量达到了1100家，苏宁3亿收编加盟店后门店数达到620家，百思买和五星电器计划五年内在中国再开800~1000家门店，其控股五星电器门店数也已达到150家。
在扩张进入稳定的时期，单店产出下降是不容忽视的事实。据年度连锁百强数据显示，2002年国美电器64家门店单店年产出1.7亿元，苏宁电器134家门店的单产为0.6亿元，永乐40家门店的单产为1.2亿元；2006年国美（不含永乐）618家门店单店产出为1.05亿元（门店数对比02年为9.66倍，单产对比02年为0.62），苏宁电器520家门店单店产出为1.17亿元（门店数对比02年为3.88倍，单产对比02年为1.95倍），永乐202家门店单产为1.09亿元（门店数对比02年为5.05，单产对比02年为0.9倍）。2007年前三季度国美的销售额比06年增长70.46%，但单店销量仅增长0.76%。
对比6年来门店产出的下降，主要城市商业地产的价格却翻了几番，所以零售商的利润主要来自于供应商等营业外其他收入。国美2007年第三季度财报显示：以供应商收入为主的其他收入项目达18.10亿元，占销售毛利的比例从去年的49.07%上升至64.83%。国美2007年半年报同样显示：其他收入为12.14亿元，来自供应商的收入为9.85亿元。
2007年中国连锁协会发布了连锁行业KPI体系标准，主要涵盖经营面积效率、员工效率、客单价、收银机效率、周转天数和毛利率等运营指标。可以看出，我们连锁零售企业需要由扩张阶段粗放的竞争（商店数，销售额），转变成为效率和效能的竞争（单店生产力和盈利能力）。零售网络的优化，门店产能和效率的提升，逐渐成为零售商重点考虑的因素，比如国美电器2007年前三季度共关闭了26家门店，其中国美关闭12家，永乐关闭14家，永乐相应退出了8个城市。
巧合的是，在上海徐家汇，百思买、苏宁、国美等大卖场之间的距离非常近，不足100米。我在这几家店中体会到了两种截然不同的待遇，期望他们用很短的时间补足这100米的差距，特别是最后1米面对顾客的“冷·暖”距离。
商店内的每位员工、每个商品都是零售商的“大使”，这些大使代表着零售商的形象和战略在细节上的体现。在百思买商店可以看到其导购员区别于其他家电卖场的促销员，他们不做推销活动，只进行服务和专业介绍活动，增加顾客的信赖；在顾客需要时出现，提供快捷专业的帮助。这样可以大大减少导购人员，同时提高服务的标准化程度。百思买认为“顾客购买家电产品的要素是：中立专业可信赖的销售顾问、快速方便的购物、高质量和高效率的服务”。而从管理上来说，国美等家电零售商缺乏对促销人员的有效管理和专业培训，出现三三两两聊天，不推荐甚至诋毁竞争对手产品，只强调价格等现象，甚至某零售商卖场出现促销员因为争夺顾客大打出手的局面。
细节其实也是零售战略的体现，简单说来就是：好坏在战略，输赢在细节。
顾客比竞争对手更重要
在中国连锁前十名中，家电零售商占据了3个位置：国美、苏宁和五星。随着百思买控股五星电器、国美成功收购大中，中国的家电连锁零售从“美苏争霸”，变成了“三国鼎立”。面对面的竞争变得更加激烈，从跑马圈地、占山为“王”、扎堆开店、恶意低价，到口水仗、拼刺刀。国庆节期间，国美花了几十万元收购了当天所有京华时报，撤掉对手苏宁花了300万元做的插页促销广告，然后在所有国美门店门口免费发放报纸。企业的存在是为了消灭竞争对手吗？管理大师彼得·德鲁克认为企业存在的目的在企业之外，那就是创造顾客。核心的问题是“顾客是谁？”“顾客购买的是什么？”“在顾客心目中，价值是什么？”。
如何让顾客认识商店的价值，也就是顾客如何对商店忠诚？英国Tesco超市在1995年开始实施顾客忠诚计划，设计之初就不仅仅将自己定位为简单的积分和折扣，而是通过会员卡掌握了大量的顾客购买数据，进行分析并作为一切营销战略的依据和行动的导向，把会员的服务看成公司所有员工的职责，而不是市场部门的单独事务。帮助Tesco设计会员卡的Dunnhumby公司创始人CliveHumby说：“我敢说，Tesco拥有英国最好、最准确的消费者数据库，我们知道有多少英国家庭每个星期花12英镑买水果，知道哪个家庭喜欢香蕉，哪个家庭爱吃菠萝”。在英国，有35%的家庭加入了Tesco会员卡。它的市场份额由1995年的16%上升到了2003年的27%，并一直保持30%以上，成为英国最大、全球第三的连锁超市集团。
零售商的销量和市场份额，其实是顾客们从钱包里花出去金钱的流向比例，有多少是落在你这儿了。商店把若干和顾客接触、服务顾客的事情做好了，顾客就会满意，就会经常来这儿购物，每次就会买的更多，长期以来顾客们钱包里更多的钱就会花在你的商店。所以，商家在研究顾客的同时，顾客也在研究商家，并用钱包里的每1元钱为你投票，使你取得更大的规模、份额和竞争优势！
扩张之后要效率
全球连锁零售商的发展一般都会经历扩张、效率、营销三个阶段。在扩张阶段，会选择加速开店、加盟，或者选择并购的方式，迅速扩大规模，这个阶段需要零售市场的发展环境和充足的资金支持。效率阶段，零售需要具备统一的运作平台、系统和供应链，能够将自己的管理思想、战略和计划，固化在流程和系统中。在这个阶段，零售商可以更加高效地销售产品，取得效率和运作成本优势。零售商最终将赢在顾客营销阶段，需要提供差异化的产品满足差异化的需求，能够有效地研究顾客分析数据，进行零售店内创新。
2007年末，家电零售企业的扩张进入了新的阶段，国美并购永乐和大中后门店数量达到了1100家，苏宁3亿收编加盟店后门店数达到620家，百思买和五星电器计划五年内在中国再开800~1000家门店，其控股五星电器门店数也已达到150家。
在扩张进入稳定的时期，单店产出下降是不容忽视的事实。据年度连锁百强数据显示，2002年国美电器64家门店单店年产出1.7亿元，苏宁电器134家门店的单产为0.6亿元，永乐40家门店的单产为1.2亿元；2006年国美（不含永乐）618家门店单店产出为1.05亿元（门店数对比02年为9.66倍，单产对比02年为0.62），苏宁电器520家门店单店产出为1.17亿元（门店数对比02年为3.88倍，单产对比02年为1.95倍），永乐202家门店单产为1.09亿元（门店数对比02年为5.05，单产对比02年为0.9倍）。2007年前三季度国美的销售额比06年增长70.46%，但单店销量仅增长0.76%。
对比6年来门店产出的下降，主要城市商业地产的价格却翻了几番，所以零售商的利润主要来自于供应商等营业外其他收入。国美2007年第三季度财报显示：以供应商收入为主的其他收入项目达18.10亿元，占销售毛利的比例从去年的49.07%上升至64.83%。国美2007年半年报同样显示：其他收入为12.14亿元，来自供应商的收入为9.85亿元。
2007年中国连锁协会发布了连锁行业KPI体系标准，主要涵盖经营面积效率、员工效率、客单价、收银机效率、周转天数和毛利率等运营指标。可以看出，我们连锁零售企业需要由扩张阶段粗放的竞争（商店数，销售额），转变成为效率和效能的竞争（单店生产力和盈利能力）。零售网络的优化，门店产能和效率的提升，逐渐成为零售商重点考虑的因素，比如国美电器2007年前三季度共关闭了26家门店，其中国美关闭12家，永乐关闭14家，永乐相应退出了8个城市。
巧合的是，在上海徐家汇，百思买、苏宁、国美等大卖场之间的距离非常近，不足100米。我在这几家店中体会到了两种截然不同的待遇，期望他们用很短的时间补足这100米的差距，特别是最后1米面对顾客的“冷·暖”距离。
